Его мечтой было - зарабатывать 50 000 тыс. дол. в год в качестве менеджера по маркетингу. "Если бы я достиг этого, я был бы счастлив всю оставшуюся жизнь", - говорит Мелроуз.
После получения диплома МВА в Чикагском университете, он устроился на работу в "Пилсбури" (Pillsbury). Затем его босс уговорил его, начать технологический бизнес вместе. Но бизнес обанкротился. "Когда появилась работа в "Торо" (Toro), я не хотел идти в бизнес по уходу за газонами, но, все-таки, принял предложение," - говорит Мелроуз. Не очень благоприятное начало для звездной карьеры.
Революционер поневоле
Со временем Мелроуз нашел свое призвание в работе в "Tорo". Тогда на него была возложена ответственность по управлению убыточным вспомогательным подразделением, "Game Time". Дочерняя компания была в ведении человека, которого Мелроуз описывает как "доброжелательный автократ", потому что сотрудники привыкли согласовывать с ним все решения компании.
" В 70-х годах в "Торо" все было вверх ногами, и не в смысле руководства как служения. Все было для топ-менеджеров, она существовала для топ-менеджеров. Наемные сотрудники чувствовали себя растоптанными и брошенными, - говорит Мелроуз. - Это было совершенно недееспособное формирование."
Мелроуз был в смятении о том, как справиться со своей первой руководящей работой. В результате, он разработал стратегию обучения и поддержки сотрудников - вместо концентрации власти в руках руководства.
"Я служу вам всем, - говорил он нервным и испуганным сотрудникам, - и вы принимаете решения, а если вы сделаете ошибку, это нормально. Мы чему-то научимся из нее и станем работать еще лучше,"
Он кардинально изменил дела в "Game Time" но, когда подразделение было продано в 1976 году, "Торо" сама была на грани банкротства. Совет директоров поспешно вызвал Мелроуза и предложил ему стать новым генеральным директором. Первые два года были болезненны, потому что Мелроуз должен был уволить значительное количество работников и закрыть заводы, чтобы спасти компанию. Но он знал, что сокращение расходов не является долгосрочным решением проблем.
"Мы знали, что нам нужно трансформировать компанию, чтобы она стала жизнеспособной и устойчивой, и мы знали, чего мы не хотели. Я подумал - мы можем попробовать модель руководства-служения, где организационная структура перевернута с ног на голову", - сказал Мелроуз.
Эксперименты в руководстве
По мере того, как компания возвращалась к прибыльности, Мелроуз начал экспериментировать с творческими идеями руководства-служения. Одна из вещей, которую сделали он и его команда - это прекращение увольнений работников завода в межсезонье, как это было типичным в этой отрасли. Вместо этого, сотрудники были отправлены ремонтировать оборудование для полей для гольфа по всей стране.
"Когда они вернулись через два месяца, они были очень горды," - говорит Мелроуз. "Производительность и качество качество работы выросли выше самых смелых ожиданий".
Он также изменил цель и миссию компании, со "строительства газонокосилок" на такую: " Наша цель - помочь клиентам украсить их лужайки". "Это очень привлекательно, вдохновляюще. Я хочу быть частью этого, - говорит он - и сотрудники тоже хотели". Другой девиз возникший под руководством Мелроуза был: "Искренне ценить других".
Когда инженер по технике безопасности "Торо" сообщил Мелроузу, что ограждение вращающихся частей приведет к увеличению безопасности продаваемых газонокосилок, "Торо" не просто установила их на новые машины. Потратив 25 миллионов долларов, компания добровольно установила их также и на старые единицы. Акции компании временно упали в цене, но восстановились через 3-4 месяца, а Уолл-стрит увидела в "Торо" перспективы для долгосрочных вложений.
"С другой, положительной, стороны, сотрудники начали говорить об этом, потому что это решение их удивило," - говорит Мелроуз. "Toрo" также радикально изменила политику в отношении травм клиентов.
Обычно юристы компании предполагают поступление около 100 исков в год. Руководствуясь своей верой, двое юристов предложили "Торо" изменить подход к травмам клиентов, чтобы он отражал ее девиз: "Искренне ценить других". Они и инженеры по технике безопасности начали посещать клиентов, как только узнавали о травме, чтобы выразить сожаление от имени компании, даже если продукция Торо не была тому виной, и узнать, может ли ситуация быть решена мирным путем. С 1991 года было 1700 случаев травм клиентов, и только одна из них привела к судебному процессу, - сказал Мелроуз. Этот альтернативный подход разрешения споров привел к сокращению расходов на 75%, а эти клиенты оказались одними из лучших клиентов "Торо".
"Раньше, даже когда мы выигрывали эти дела [в суде], мы оставались в проигрыше, - говорит Мелроуз, - потому что теряли клиентов".
Смысл бизнеса
Когда Мелроуз был студентом в университете Чикаго, он выбрал курс, который преподавался Милтоном Фридманом. Экономист говорил: "Единственная цель бизнеса - это вознаграждение акционеров". "Это чушь, - заявляет Мелроуз, - Мы платим за нее нынешней рецессией!"
Модель корпоративного управления Мелроуза, разработанная в "Toрo", ставит работника на первое место в компании, саму компанию - на второе, и только на третье - акционеров. Самыми последними в этом списке стоят ее руководители. И, хотя он покинул компанию пять лет назад, она по-прежнему работает по этой модели и работает "потрясающе", - говорит он.
По материалам сайта The High Calling
После получения диплома МВА в Чикагском университете, он устроился на работу в "Пилсбури" (Pillsbury). Затем его босс уговорил его, начать технологический бизнес вместе. Но бизнес обанкротился. "Когда появилась работа в "Торо" (Toro), я не хотел идти в бизнес по уходу за газонами, но, все-таки, принял предложение," - говорит Мелроуз. Не очень благоприятное начало для звездной карьеры.
Революционер поневоле
Со временем Мелроуз нашел свое призвание в работе в "Tорo". Тогда на него была возложена ответственность по управлению убыточным вспомогательным подразделением, "Game Time". Дочерняя компания была в ведении человека, которого Мелроуз описывает как "доброжелательный автократ", потому что сотрудники привыкли согласовывать с ним все решения компании.
" В 70-х годах в "Торо" все было вверх ногами, и не в смысле руководства как служения. Все было для топ-менеджеров, она существовала для топ-менеджеров. Наемные сотрудники чувствовали себя растоптанными и брошенными, - говорит Мелроуз. - Это было совершенно недееспособное формирование."
Мелроуз был в смятении о том, как справиться со своей первой руководящей работой. В результате, он разработал стратегию обучения и поддержки сотрудников - вместо концентрации власти в руках руководства.
"Я служу вам всем, - говорил он нервным и испуганным сотрудникам, - и вы принимаете решения, а если вы сделаете ошибку, это нормально. Мы чему-то научимся из нее и станем работать еще лучше,"
Он кардинально изменил дела в "Game Time" но, когда подразделение было продано в 1976 году, "Торо" сама была на грани банкротства. Совет директоров поспешно вызвал Мелроуза и предложил ему стать новым генеральным директором. Первые два года были болезненны, потому что Мелроуз должен был уволить значительное количество работников и закрыть заводы, чтобы спасти компанию. Но он знал, что сокращение расходов не является долгосрочным решением проблем.
"Мы знали, что нам нужно трансформировать компанию, чтобы она стала жизнеспособной и устойчивой, и мы знали, чего мы не хотели. Я подумал - мы можем попробовать модель руководства-служения, где организационная структура перевернута с ног на голову", - сказал Мелроуз.
Эксперименты в руководстве
По мере того, как компания возвращалась к прибыльности, Мелроуз начал экспериментировать с творческими идеями руководства-служения. Одна из вещей, которую сделали он и его команда - это прекращение увольнений работников завода в межсезонье, как это было типичным в этой отрасли. Вместо этого, сотрудники были отправлены ремонтировать оборудование для полей для гольфа по всей стране.
"Когда они вернулись через два месяца, они были очень горды," - говорит Мелроуз. "Производительность и качество качество работы выросли выше самых смелых ожиданий".
Он также изменил цель и миссию компании, со "строительства газонокосилок" на такую: " Наша цель - помочь клиентам украсить их лужайки". "Это очень привлекательно, вдохновляюще. Я хочу быть частью этого, - говорит он - и сотрудники тоже хотели". Другой девиз возникший под руководством Мелроуза был: "Искренне ценить других".
Когда инженер по технике безопасности "Торо" сообщил Мелроузу, что ограждение вращающихся частей приведет к увеличению безопасности продаваемых газонокосилок, "Торо" не просто установила их на новые машины. Потратив 25 миллионов долларов, компания добровольно установила их также и на старые единицы. Акции компании временно упали в цене, но восстановились через 3-4 месяца, а Уолл-стрит увидела в "Торо" перспективы для долгосрочных вложений.
"С другой, положительной, стороны, сотрудники начали говорить об этом, потому что это решение их удивило," - говорит Мелроуз. "Toрo" также радикально изменила политику в отношении травм клиентов.
Обычно юристы компании предполагают поступление около 100 исков в год. Руководствуясь своей верой, двое юристов предложили "Торо" изменить подход к травмам клиентов, чтобы он отражал ее девиз: "Искренне ценить других". Они и инженеры по технике безопасности начали посещать клиентов, как только узнавали о травме, чтобы выразить сожаление от имени компании, даже если продукция Торо не была тому виной, и узнать, может ли ситуация быть решена мирным путем. С 1991 года было 1700 случаев травм клиентов, и только одна из них привела к судебному процессу, - сказал Мелроуз. Этот альтернативный подход разрешения споров привел к сокращению расходов на 75%, а эти клиенты оказались одними из лучших клиентов "Торо".
"Раньше, даже когда мы выигрывали эти дела [в суде], мы оставались в проигрыше, - говорит Мелроуз, - потому что теряли клиентов".
Смысл бизнеса
Когда Мелроуз был студентом в университете Чикаго, он выбрал курс, который преподавался Милтоном Фридманом. Экономист говорил: "Единственная цель бизнеса - это вознаграждение акционеров". "Это чушь, - заявляет Мелроуз, - Мы платим за нее нынешней рецессией!"
Модель корпоративного управления Мелроуза, разработанная в "Toрo", ставит работника на первое место в компании, саму компанию - на второе, и только на третье - акционеров. Самыми последними в этом списке стоят ее руководители. И, хотя он покинул компанию пять лет назад, она по-прежнему работает по этой модели и работает "потрясающе", - говорит он.
По материалам сайта The High Calling
